Portrait-robot du manager idéal
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À quel manager rêvent vos collaborateurs ? La question mérite d’être posée. Une étude menée en 2011 par la société de conseil en management et ressources humaines BPI group avec l’institut BVA révèle un fossé croissant entre les salariés et leur manager direct : en France, seuls 19 % affichent à leur encontre une «très bonne opinion» contre 32 % aux États-Unis. En même temps, le lien n’est pas – encore – rompu car les attentes restent réelles puisque: 75 % des sondés reconnaissent à leurs supérieurs hiérarchiques directs un impact « significatif ou très significatif» sur leur attachement à l’entreprise.
Des managers en crise ?
26 Le constat ne surprend guère Valérie Ader, fondatrice et présidente du cabinet de conseil Colombus Consulting. « La crise est passée pas là, analyse cette ingénieure de formation spécialisée dans l’accompagnement des organisations. Quand les dirigeants donnent des coups de barre, les managers intermédiaires subissent de plein fouet les turbulences. Ils ont souvent eu le mauvais rôle et dû appliquer des décisions pas forcément très agréables. Quand il faut virer un collaborateur, c’est atroce. En demander encore plus, c’est difficile aussi. Et tous les managers intermédiaires ne sont pas forcément préparés à cela. »
Peut mieux faire! Les qualités sur lesquelles les managers sont les plus mal notés, selon l’étude BPI group, restent la capacité à motiver, à communiquer et à reconnaître la qualité du travail de leurs collaborateurs. « Parce qu’il est lui aussi soumis à une immense pression, le manager direct oublie souvent le b.a.-ba de sa mission : expliquer, clarifier et dire merci, pour- suit Valérie Ader. Sous prétexte de protéger les gens, on leur fait peur, on les stresse et on les démotive. Or l’être humain peut comprendre beaucoup de choses si on lui explique. Il faut accepter de perdre du temps pour en gagner plus tard. »
Le profil du « manager idéal »
À quoi rêvent les salariés ? Selon l’enquête d’opinion BPI-BVA, la qualité la plus importante attendue d’un bon manager est son aptitude à «la planification et à l’organisation». Viennent ensuite sa « capacité à motiver » ses collaborateurs et à «communiquer et expliquer» ses décisions. «Le manager idéal devrait tendre vers quatre polarités, résume Valérie Ader. Il doit faire preuve d’une vision, c’est-à-dire montrer un cap et mener ses collaborateurs vers un but. C’est un leader qui doit aussi faire progresser les gens et en même temps savoir les évaluer et les recadrer si besoin. Enfin, il doit montrer une certaine exemplarité: même s’il n’est pas infaillible, il doit fixer un cadre et une certaine droiture.»
Ce que l’on n’apprend pas à l’école
Il y a un trou dans le CV d’Alexis Donot. Ou plutôt, une parenthèse. « Je suis retourné sur les bancs de l’école en 2005 après m’être occupé d’une filiale de l’Argus de la presse pendant douze ans », explique Alexis Donot, aujourd’hui directeur général de cette entreprise de 450 salariés. Il a suivi un cursus classique en école de commerce qu’il a jugé insuffisant. « Pendant les études, beaucoup de cours vous passent un peu au-dessus de la crête. Bien sûr, on suit des cours de droit social mais ce sont de grandes théories. J’ai surtout appris en management en me frottant à la réalité. Il faut savoir se remettre en question. »
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Céline CHAUDEAU est journaliste dans la presse spécialisée (et notamment Management) depuis de nombreuses années. Elle a cotoyé et interviewé les plus grands noms du management et nourri son livre de tous les conseils et expériences qu’ils ont partagé avec elle.
