Réinventons le management !
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Qui connaît David Brent ? Parce qu’on a songé, un instant, lui dédier ce livre. Même s’il n’existe pas en vrai, David Brent est un héros. Créé et interprété par l’humoriste Ricky Gervais, il est le personnage principal de la série anglaise The Office, lancée en 2001 et largement adaptée et exportée depuis. Tournée sous la forme d’un faux documentaire, elle suit les aventures de ce manager gentiment incompétent et néanmoins responsable d’une usine de papier en pleine restructuration. Il va devoir licencier mais n’ose pas révéler la vérité à son équipe... pour ne pas la démotiver, bien sûr. Dès qu’il commet une erreur, il se défausse sur un autre collaborateur. Et, évidemment, il ne valorise jamais personne de peur qu’on lui fasse de l’ombre. Manager médiocre s’il en est, David Brent est pourtant persuadé d’être respecté par son équipe alors que tout le monde le méprise! David Brent n’existe pas en vrai mais tout le monde le connaît. Car qui n’a jamais croisé, au cours de sa vie professionnelle, un de ses tristes semblables ?
Le management a changé. Certains linguistes se sont demandé si le terme «manage- ment» ne devait pas son étymologie au mot français «manège», entendu au sens ancien de «faire tourner un cheval dans un manège». Peu importe si le débat n’est pas tranché: cette acception n’est plus possible. La vision du salarié «au pas» a vécu avec la vision tayloriste du travail. «Durant un siècle, le modèle industriel a incarné avec succès le management à travers la standardisation des produits, le machinisme et le taylorisme, résume Daniel Ollivier, consul- tant-formateur auprès du cabinet Théra Conseil. Mais il s’agit d’une approche purement productiviste et datée où l’entrepreneur, et l’entreprise, pense à la place du client et dans laquelle le collaborateur doit apprendre à s’adapter à l’organisation.» Depuis la publication de la grille de Blake et Mouton* en 1964, on sait que le profil d’un manager varie en fonction de son intérêt pour la production et pour l’humain. À l’extrême opposé de l’autocrate (autoritaire et purement centré sur son chiffre d’affaires), le manager paternaliste voudra être aimé, au risque de ne pas trancher et de compromettre les résultats de son entreprise. Mais il existe, heureusement, des compromis plus agréables, tel le «participatif», très investi et tourné à la fois sur ses collaborateurs et ses résultats. «Le participatif fonctionne comme le capitaine d’une équipe sportive, résume le consultant Alexandre Ginoyer. Il y a une victoire à aller chercher, tous ensemble, chacun dans son rôle. Il joue sur les complémentarités, dynamise, stimule.»
Parole de managers malins, c’est la voie à suivre. «On doit gagner de l’argent en répondant à une autre vision du salariat», insiste Sylvain Breuzard, P-DG de Norsys et ancien président du Centre des jeunes dirigeants (CJD).
«Un salaire, c’est important bien sûr. Mais si je passe un quart ou un tiers de ma vie au boulot, je ne peux pas m’enrichir qu’avec de l’argent.» Comme d’autres intervenants dans ce livre, il a été managé avant d’être manager. «Quand j’ai pris mes responsabilités, je ne voulais surtout pas d’un management vertical type xixe », se souvient Alexis Donot, directeur général de l’Argus de la presse. «J’ai eu quelques managers épouvantables, confie Christophe Collignon, directeur opérationnel d’IMA Technologies, une société spécialisée dans la relation client. Notre outil, c’est l’homme. Or, pour que l’entreprise tourne bien, il faut que le salarié soit content.» «D’ail- leurs, des salariés plus heureux sont plus productifs, résume le publicitaire Nicolas Bordas, vice-président Europe de l’agence TBWA et président de BEING Worldwide. C’est une posture humaniste dans une logique utilitariste.»
Bien sûr, il y a manager et manager. « Il faut distinguer le manager-dirigeant du manager intermédiaire et de proximité, analyse Valérie Ader, cofondatrice du cabinet Colombus Consulting. Idéalement, le manager doit faire montre d’une vision. Mais quand les dirigeants donnent des coups de barre, le manager intermédiaire subit lui aussi des turbulences. Et c’est souvent lui qui, en contact direct avec les salariés, doit continuer à mener les gens, les rassurer si possible, et les faire progresser.» Le management malin est-il pertinent en temps de crise ? Plus que jamais ! Sans être exhaustif, cet ouvrage vous livrera des pistes à explorer, quels que soient votre position et vos moyens. On ne vous donne pas LA solution clé en main, mais il serait vraiment dommage de ne rien essayer. Maintenant, au boulot !
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Céline CHAUDEAU est journaliste dans la presse spécialisée (et notamment Management) depuis de nombreuses années. Elle a cotôyé et interviewé les plus grands noms du management et nourri son livre de tous les conseils et expériences qu’ils ont partagé avec elle.
